2026年集团公司领导人论坛：议程与解决方案

总经理及子公司负责人论坛的实操方案：整体背景、跨公司议题、工作坊、决策负责人与时限。

集团高管论坛很容易变成一连串的汇报。每位总经理展示自己业务的成果，回答几个问题，然后把舞台交给下一位。参与者彼此了解更多，但共同的客户、资源和依赖关系仍然悬而未决。

务实型论坛的运作方式不同。业务单元和共享职能的负责人共同核对集团的总体目标和约束条件，剖析公司交界处的议题，并确定下一步行动。每项决策都有负责人、时限和控制节点。如果议题需要董事会、管理委员会或其他职能部门的权限，就将其提交给拥有相应权限的机构或负责人。论坛并不替代正式程序。

如果您正在筹备总经理及子公司负责人论坛，请通过表单提交申请。在首次通话中，我们将确定集团的任务、决策构成、参与者和保密边界。

在 Aventura，我们从决策清单、负责人和公司之间的关联入手启动此类项目。随后制定议程和参与者动线，准备工作坊、闭门会议、主持和技术部分。这种方式适用于论坛和研讨会的组织，即内容应在活动结束后延续到实际工作中。

什么是集团公司高管论坛？

集团公司高管论坛是面向业务单元、子公司和职能条线负责人的内部工作会议。它的任务是把集团已经设定的目标转化为各公司之间协调一致的行动。这一形式有助于梳理共同的依赖关系并确定下一步行动。从零开始制定战略则由另一组人员完成，通常采用战略研讨会的形式。

议程的核心是无法在单一业务单元内部解决的问题，例如共同客户、数据、生产、物流及其他共享资源。具体议题取决于集团的架构和当前议程。

当高管们需要统一的背景信息并围绕依赖关系协同工作时，论坛是合适的选择。若面向全体员工进行广泛传达，最好选择其他形式。如果战略尚未在小范围内达成一致，大型活动也无法化解这一分歧。

论坛与管理机构之间的界限

论坛不会仅仅因为会场里聚集了高层领导就变成董事会。正式管理机构在其权限、程序和文件范围内行事。经济合作与发展组织（OECD）的原则将董事会的工作与战略领导、管理层监督、风险和问责分别联系起来。董事会会议需要有自己的程序；关于董事会异地会议的材料对此有详细说明。

在搭建议程之前，我们将可能的结果分为四类：

1. 经验交流，不形成共同决定。
2. 向问题负责人提出建议。
3. 公司或职能部门在参与者权限范围内作出共同承诺。
4. 将问题提交董事会、管理层、公司中心或其他机构，或提交给具备相应权限的负责人。

这种划分降低了虚假承诺的风险。参与者明白哪些事项他们可以当场确认，哪些需要进一步核实或正式决定。如果同期举行董事会会议，其组成、议程、会议记录和文件需要与论坛材料分开。

到闭幕时应形成哪些决定？

到闭幕时，论坛应当给出一套清晰的管理成果。仅有一份想法清单是不够的。对于每个议题，都要事先确定可接受的成果。小组可以作出决定、商定共同行动、提出建议、索取数据或将问题提交下一层级。结果的表述要在环节结束前核实，以便参与者对下一步有一致的理解。

我们建议用五个问题来检验未来的议程：

• 哪家公司或职能部门是问题的所有者；
• 为什么该问题无法在常规工作流程中解决；
• 谁的参与会改变讨论结果；
• 在论坛上可以作出什么决定；
• 结果确定后会发生什么。

“继续讨论”这样的表述不足以作为结果。需要说明下一步的主题、一位负责人、来自其他公司的参与者、期限和核查方式。如果数据不足，也要将其作为结果记录下来：由谁收集、用于什么决定、截止到哪一天。

准备：统一事实版本

论坛开始前，各公司负责人按照统一结构准备材料。随意的演示难以比较：一位总监展示财务全貌，另一位讲项目，第三位讲团队成绩。结果，大量时间都花在澄清原始数据上。统一模板有助于更快发现分歧，并将其带入工作房间讨论。

我们使用简短的“公司或议题档案”。它不替代正式报告，也不要求披露企业的全部信息。它的任务是让参与者获得可比较的背景信息。

材料会提前以可访问的数字格式发送。在全体会议上，负责人不会复述整份档案，而是简要说明变化、依赖关系和对同事的问题。主要时间留给共同协作。

应该邀请谁参加论坛？

论坛的构成取决于参与者对解决问题的贡献，职位本身并不赋予进入议程的资格。不存在通用名单。构成取决于公司数量、共享职能的设置以及议程主题。针对每个议题，应邀请掌握事实、资源、权限或了解未来决策后果的人。

可操作的参与者矩阵可能包括：

• 来自所有者、企业中心或高管团队的论坛赞助人；
• 业务单元和子公司的负责人；
• 共享职能的负责人；
• 跨公司依赖关系的负责人；
• 确认数据和限制条件的人员；
• 有权决定下一步行动的负责人；
• 主题分会场的主持人；
• 决策记录秘书。

针对每个主题，我们会单独核实参与者的权限。专家可能很了解问题，但无权调配共享资源。负责人可能有权做决策，但不了解对相邻公司的影响。要进行有效的工作讨论，这两种角色都需要在场。

活动团队不会替客户决定业务优先级。我们帮助把角色地图转化为参与者动线、日程和会议机制。这项工作适合作为商务活动筹备的一部分来推进：这样议程和技术组织就能服务于同一目标。在启动之前，最好先拟定企业论坛技术任务书，以明确目标、角色、会议形式和场地要求。

集团公司领导人论坛议程

议程从总体框架出发，逐步过渡到小组讨论，最后将成果汇总为对决策的共同确认。天数和板块数量取决于议程的规模。以下为工作框架；其构成会随集团任务的变化而调整。每个板块都应为下一个板块提供素材，因此报告会提前精简至所需的背景信息。

全体会议只用于讨论共同事项。关于资源、系统或流程的专业性争议，最好移至有依赖关系各方在场的讨论室进行。最后环节不重述整天的内容，而是确认决策、未决问题和下一步管理行动。

各厅之间的转场也会影响成果。参与者应清楚自己在何处作为决策负责人、何处作为专家、何处可以稍后了解结果。在选择场地时，我们会核查容量、各讨论室的相邻关系、私密性和动线。此外还会单独评估音响效果，以及能否快速将成果带回全体会议厅。

主题房间如何运作？

每个房间都应有一个核心问题、所需的人员构成以及预先确定的结果类型。像“团队数字化”这样的名称过于宽泛。“公司需要哪些数据和权限来建立共同系统”这一表述已经明确了讨论主题。在参与者进入之前，主持人会检查原始事实、边界以及主题负责人权限是否清晰。

房间的工作卡包含：

1. 主题负责人。
2. 核心问题。
3. 已确认的事实和限制条件。
4. 跨公司依赖关系的各方。
5. 需要获得的决策、建议或数据。
6. 主持人和秘书。
7. 讨论及结果访问规则。
8. 结果返回总日志的时间。

主持人引导讨论过程。他把握问题方向，区分事实与假设，让各方发言，并检查结果的表述。决策内容由授权负责人确认。

另一种独立形式是跨公司依赖关系分析。在此类会议上，参与者需说明关联各方、事项、延误后果、下一步行动负责人、检查点以及升级路径。白板照片不能替代登记册：记录必须在会议期间就录入总日志。

不做出虚假承诺的保密性

论坛需要明确的访问模式。“所有发言都留在房间里”这一说法听起来简单，但并未说明会后可以使用什么、谁会看到记录，以及哪些数据即使在闭门场合也不能讨论。规则应在邀请参与者之前确定，并在每个敏感环节前重申。

对于某些闭门的高管会议，可以按照查塔姆研究所规则（Chatham House Rule）的逻辑采用不具名规则。参与者有权使用所获得的信息，但不得披露发言者的身份及所属机构。这有助于更自由的交流，但不能替代保密协议以及对商业秘密、个人数据或其他受保护信息的要求。

我们建议划分两个层面：

• 讨论层面——署名、记录、笔记和转述规则；
• 法律层面——现行协议、内部政策以及数据披露限制。

每个环节都预先设定人员构成和访问级别。结果的公开版本可以包含决策和下一步行动，而不含讨论细节。闭门版本则保存依据、限制条件以及按角色需要访问的参与者。

坦诚的对话也需要明确的参与规则。Google re:Work 的材料将心理安全感、执行可靠性、结构和清晰度列为重要的团队动态。心理安全感让人能够提出不便的问题。而清晰的角色分工则保留了对所承担义务的责任。

如果部分高管远程接入，我们会提前检查平台、音视频、字幕以及请求发言的方式。混合形式不应让远程参与者变成全体直播的观众。

我们会在Aventura 的 Telegram 频道发布关于议程、主持和工作形式的分析。可以将其保存给负责制定访问规则和主题房间的团队。

论坛决策记录

决策在论坛进行期间记录，而不是几天后根据记录还原。秘书在进入下一议题前向参与者展示表述。如果小组不同意文本内容，会立即进行澄清。这样的流程将已确认的结论与仍需核实的笔记、假设和承诺区分开来。

决策记录可以包含以下字段：

一份记录不能替代所有文件。可能还需要单独的公司间依赖关系登记表、业务单元的承诺、敏感问题的封闭清单，以及面向员工和团队的材料。如果决策涉及正式管理机构，记录仅记录问题的移交和材料准备负责人。

我们不承诺通过一次论坛消除所有分歧。活动可以使分歧显现，为各方提供共同背景，并指定下一步。执行取决于会后定期的管理工作。

论坛结束后会发生什么？

论坛结束后，不同受众会收到不同的成果包。公司管理层需要的是决策、依赖关系和自身承诺。职能部门需要的是资源申请和协调。更广泛的受众则会收到经过确认的变更版本，不含内部细节。每个成果包的形式和时限都会在活动开始前确定，以确保成果发布不依赖于参与者的空闲时间。

在开放报名之前，我们建议先明确：

1. 由谁确认决策的措辞。
2. 由谁发布完整版和精简版成果。
3. 哪些管理者在自己的公司内部解释决策。
4. 最新状态存放在哪里。
5. 参与者何时回到未解决的问题上。
6. 逾期或被阻塞的问题移交给谁。

下一次对照会议从检查此前的承诺开始。负责人会说明哪些已完成、哪些有变化、哪些已停止以及原因。检查之后，团队再进入新的议程。这样的循环可以避免论坛沦为一场孤立而漂亮的活动。

在 Aventura，我们负责论坛的结构和举办：议程、参与者动线、主持、场地、技术部分以及成果记录。客户则确认总体目标、事实、权限和决策。

如果您需要将集团公司领导人论坛作为跨公司决策的工作平台，请通过表单提交申请。我们将准备议程架构、主题会议室、访问权限模式、技术方案和成果材料模板。

资料来源

• OECD：G20/OECD 公司治理原则 2023
• Chatham House：查塔姆研究所规则
• Google re:Work：理解团队效能
• UK Government Office for Science：圆桌会议操作指南
• W3C Web Accessibility Initiative：让活动无障碍